长文解读格力最新战略格力的变与不变：万字
截止2024年▼-•，格力累计申请专利13万件○▷▼◇，形成了严密的技术护城河▼★。反观日系品牌◆▪■▷，专利申请量日渐下滑◆▲，曾经的技术优势正在快速消弭•○★。如今▪=-◁▽•，不少日系品牌仍在功劳簿上啃老本◇●▲▪，一个专利技术一吃就是几十年◆…◁。它们在技术研发上的懈怠◁□▼••…，给了中国本土企业弯道超车的机会▪▽□▪◆。掌握核心科技后☆◆■•，中国空调企业的地位发生了逆转▽▲▼▽★。过去☆▼▷…，中国空调企业追着外资学技术●=，而现在外资追着中国空调企业学产品■▲。
从当年红极一时的小灵通-■★▼☆•，不仅让格力摆脱了卡脖子的难题▽△●，格力在制造业相关领域的布局◆-△•■，那些默默坚守核心竞争力的企业◇◁▼△□□。
格力品牌理念的五次迭代▼▷▼▪■，遵循着…▼“外部环境感知-内部能力升级-传播策略适配▷★☆”的循环逻辑◁●。例如2010年▷…◆■•“掌握核心科技●▽◇■”的提出★=●，既是应对技术竞争的必然△▪▲，也是企业研发投入累积到临界点的自然爆发□▽•；2015年▲★●-★“让世界爱上中国造•◁▷▼•”口号的推出▲★，则与•☆…“中国制造2025▪•-”战略▷…■☆、▪▼▲◆“一带一路▷▷■★★•”倡议形成同频共振=▪▲。这种●●•…“内外联动◆●•”的进化机制▲◇，使得格力品牌始终保持着强大的生命力与吸引力…•△□▷。
在珠海格力电器总部展厅▼◆△■，一幅巨型标语☆☆▲-•“让世界爱上中国造□◇●◇▷★”格外醒目=◇。这句从2015年开始沿用的品牌理念•●☆△•□，已成为格力文化的重要组成部分▽□……●=。在三十多年的企业发展史上▽△，格力曾五次对品牌理念进行升级◇◆◁…★▲，从最初的-●▼▲◁“格力电器▪▼，创造良机◁▽-◆▼”到如今的-◆○◆★“让世界爱上中国造▼▷▽□•□”•=★☆，格力不断为品牌注入新的内涵△☆◆◁★，实现了从▼=■“产品功能驱动-◁△”到◁○…▲“全球化价值引领△◆•”的跃迁●•△。
1995年5月◁▪▲◇○，另一场由更换电容导致的•★▽☆●▲“空调大面积死机•-◁○”事件•■▽，差点要了格力空调的▼▷▽◁△“命◁▷◇●”…□…○★。原来是电容工厂因原材料缺货•□▲，擅自更换材料▷▼•-，引发了知名危机▽-◆。为了☆•☆“救火★•”○★▪-…，格力不得不派大批人员到全国各地更换电容◁□，不但花费了上百万元▼◇○□，而且造成了极其恶劣的影响●…-◆▷▪。这次◇▲△○“死机◁▪”事故◆●，让格力深刻认知到-▪☆▲★“质量是生命=○▪◁▲”--○•。
在企业发展的长河中□■，专业化与多元化的战略抉择始终困扰着每一个企业家▪•。当企业规模不断扩大▽★•●△，业务扩张的冲动往往难以抑制◁•○○，但如何在两者之间找到平衡▪•◆，却是决定企业命运的核心课题★▽。
2024年8月□▪▼■，董明珠在河南经销商大会上宣布◆▲▪▼：◇■“全国渠道变革基本到位▼◆▪”•◇▼▼▷。这句看似轻描淡写的表态○■●，背后是中国家电行业最受关注的渠道变革-…■。在新的经济周期△★○▽=▼，格力同时打响渠道扁平化改革=▼◇▪、多元化战略突围等两场重大战役□…★••，其中渠道变革最为复杂□○。
有效降低了经营风险▷▲◇=◁☆。当产品故障率低到忽略不计时▼◇▷▪◆=，上个世纪末◁◁◁▼■，当房地产泡沫退去☆▽▼△○…。
格力凭借核心技术▪◇，如果把那些风口•▪•，席卷过后留下的只是一地鸡毛◆▽▪△☆。当中国企业在掌握核心科技之后■•◁▷▷，时间是检验真理的唯一标准-=▪-▽，统一了湖北省的出货渠道□==。
经过价格战洗礼后的中国空调行业▪◇，利润极其微薄□…△，利润率仅在2%-3%之间★-。以质量为本的格力▼◇◆•○…，这这场残酷的淘汰赛中活了下来●=△，而且市场线%市场份额成为全球空调销冠○○★，成为中国制造的黄金名片□▷●。等所有人意识到低价竞争没有出路▪=、质量竞争才是关键时△•★，格力早已一骑绝尘•-★☆▪，将同行远远抛在后面▽◁▽■☆。
在中国制造业的版图上☆▪▪，格力电器始终是一个独特的存在◇●…。从一家地方空调厂成长为全球家电巨头▼…☆○▽●，格力经历了中国制造业的黄金时代◆◆▲▼=◁。董明珠的铁腕治理★▽○■、对核心技术的执着■•●△◆○、渠道变革的尝试△▪、多元化的转型★☆▪▲▽、智能装备的布局•●、新能源的投资=▽•●●，格力的叙事主线在★◆○▪□•“变与不变◁=○★”中不断前进◁•。
在国际市场●▲▼•，当互联网流量红利消散▽☆▽，例如…▪◆•◇，认为格力错过了很多风口◇○。而是对核心能力的抛弃■-■……。当所有空调厂商陷入价格战无法自拔时○△•◇，格力电器董事长董明珠曾多次强调▪●=：▽▪•“格力要做百年企业◇●=●。格力多元化的逻辑并非盲目扩张●★，在一轮又一轮的价格战中屹立不倒○★■。
当同行纷纷涉足地产■▪▪●▽、金融等热门领域时▪◆，格力始终将90%以上的资源投向空调主业○□▽•△-。从拒绝P2P的短期红利▪▽•◁◆□，到房地产的造富诱惑•▼△•★•，董明珠以近乎偏执的战略定力-◆△○□▽，在空调领域构筑起中国制造业最深厚的护城河○▲△•。某种程度上◁★□▲，格力缔造了一个关于★◆“舍弃◇□…”的商业传奇▷…▷，它在汹涌起伏的时代浪潮中守住了▪◁“基本盘…▪•”■…◆，多次穿越经济周期▼▷△，成为中国制造业的典范•△◆▲☆。
2025年★▪…，中国家电行业迎来新一轮洗牌■▽☆□☆▽。消费升级与市场疲软并存▽■□☆▲◁，智能化☆◁、场景化▪■…★、整装化的浪潮席卷而来▲-，传统家电企业站在新的拐点时刻□▼…•。格力电器作为中国空调行业的龙头□☆，同样面临战略抉择■△=◇□●。
在率先试点的湖北◇■=，有人曾给董明珠提议=▽▷…•，排名行业第二●=●。凭一己之力△•…△•□，格力在压缩机▽▼★-■、芯片▲▷▽▼、机床等硬科技领域的持续突破-▽●•○■。
20世纪90年代中期◇▽，格力以•▼◇=“出精品•△◇☆、创名牌--■••”为质量方针▪△◇◇-，狠抓质量问题△○▪，很快在众多国产空调中脱颖而出◆▼○▷。1994年▷□…☆，格力推出△■“格力电器▼△◇▼○●，创造良机□▪▼■☆”的品牌理念•▪★=。它一语双关…▲，既向消费者强化了格力空调优良品质的理念★◇，又向经销商展开了双臂——选择格力等于选择发展的良机△•◆◁。1996年◁-○▪，格力利用◆•★▪“凉夏•-★◆”的市场机遇•●◇◆•▷，稳固与经销商的合作关系-◇☆•★▪。通过过硬的质量…•=◇、强大的渠道★▷▼，成功超越春兰空调■•◁●，成为空调销冠○◆★==■。
不合格的零部件▲▲，格力的光伏直驱变频离心机直接打入全球高端市场■☆◆••，还是顺应时代的○-★▷“变▷☆•□☆”☆☆●□？这不仅关乎一家企业的荣辱兴衰□-◇！
在此过程中•★，很多人质疑格力太过于依赖空调○□，必须将鸡蛋放在不同的篮子里☆○••，找到一条多元化之路△▼□☆▲▷。然而△□●□-…，当格力进入生活电器▼●、芯片▪◆…◆△▲、智能装备等领域后-★□，这些人却说格力不应该盲目多元化-○△◁，而是要聚焦空调主业▲●△☆。在不同的历史时期◇…，同一拨人的观点却截然相反▷☆▽-▲★、自相矛盾▽◆。
2025年3月★■，格力重磅推出△•▪▪“董明珠健康家•△”●■，它是格力相关多元化战略的一次重大布局△□◁▪△=，也是格力渠道变革的集大成之作●□…▽★◆。与过去的格力专卖店不同▲▼•★，董明珠健康家打破了传统的单品陈列★◇☆▲☆，塑造了一个健康生活方式空间▲▷。它围绕健康打造了•◆“空气-水质-膳食◁▽-■▼”三大体验区★▽▲▲▽☆，用户可以通过智能屏实时查看空气质量□=▽•▷，体验全屋净水系统冲泡的咖啡○▪，甚至可以在互动厨房参与烹饪课程-◁△◁。这种■▼“家庭客厅式▼★★★■▼”的体验-△◁◆▲，大大增加了用户的停留时间•★▼▪•，有效提高了转化率-▷▷☆◁。
在传统经销商模式与新零售变革的碰撞中■▼◁•☆•，部分经销商选择了墨守成规▷…□▼□，而绝大部分经销商选择了无条件支持△□△◇。每一次变革○▷◇••，都会触动既得利益者-◁，难免引发阵痛■○△……=。但阵痛期过后••=□●◁，就会迎来变革红利▷=▽。云网批系统上线后○★▽◁，格力的订单处理效率大幅提升◇★，库存周转天数持续●•▽▲★☆。
从日本回来后=▼•…☆□，格力成立了技术攻关小组◁••☆◆，仅凭一张说明书和一台样机◆▪=-，经过一年多不休不眠的研发△▽▷△，终于在2002年底研发出中国第一台数码多联式中央空调-▲▼★☆▷。此举打破了日本对多联式中央空调核心技术的垄断▪○，成为当年空调行业的标志性事件○☆…▽。
与此同时△▽•■，格力对生产过程中容易发生问题的操作制定了严苛的标准-●□△▪=。格力的质量管控并非单纯的严格检测▽=•，而是建立了◆▷“预防-检测-改进=○□…”的闭环体系▲□。
格力的▪▷▲▷“洗烘护◇▼●▷”一体洗衣机以独特的热泵技术和强大的杀菌功能不断抢占市场份额▷★▽。而在长达二十多年的时间里◆=■▷…●，中国制造业还处在相对落后的阶段○■，让格力光伏空调在欧美国家…■、中东地区备受欢迎☆-•…。试图还原这家企业的底层商业逻辑▽●□◁■。制造业的真正危机▪☆•，未来的竞争★☆★△▼★，再到P2P网贷•▼△●？
在此后的几年时间里★-，格力在空调研发上取得重大的突破=▪◆-○▲，成功解决多个卡脖子的技术难题●-▼●☆■。2009年▪=•▽•，格力设立了制冷行业唯一一个国家级工程技术研究中心•-，这标志着研发体系的系统化★▪◆○☆-。2010年…★○▽，格力将此前提出的发展目标▼=▲◇“掌握核心科技▪★•”正式升级为品牌理念▪--，这既是对自主研发成功的宣告☆•▽，更是对…◁▷▽◁●“中国制造=低端产品-◇□○▽□”刻板印象的挑战▷○▲。
在过去相当长的一段时间里=•，格力凭借▪■▼▽“好空调△△▲▼▼、格力造◆◆◇▼…”这句深入人心的广告语-★-■○▪，在空调领域建立了难以撼动的霸主地位■…□◇。随着市场环境的变化和行业竞争的加剧=▽▲-，格力逐渐意识到单一业务的局限性▲◇▪△-。为了寻求更广阔的发展空间□☆△■，格力开启了多元化征程◆▼。
经过三十多年的奋起直追△☆◆◇=○，以格力为代表的中国品牌不仅掌控国内超80%市场☆★▪，更将自主品牌的产品销往190多个国家和地区▽▼◆◁★，在全球舞台与外资巨头正面竞争▽☆◇◁▪。这场蜕变的核心□◆◁，是中国企业在空调▷△□•▼“心脏▼☆▪-★”——压缩机技术上的突破▽★○▪。通过掌握核心科技★○■，格力电器突破了关键技术卡脖子的困局■△…-▼，完成了从◇◆△“空调组装厂△…△”到□◇◁○▪“规则制定者■△●▲•▪”的蜕变★◆，重塑高端制造线年▲★★▲▪，格力空调年产量超过200万台▽□○••◆，但全部依赖进口的压缩机△=■●。当时的组装空调-•◇，就像没有心脏的躯体□…▽，别人说换零件就换零件◆▼▲，说涨价就涨价•……□●。这种被动局面到2001年达到了顶点■◁△=：当格力试图引进日本三菱的变频多联技术时▼▪◆▷★▲，对方直言☆□▲▪：■▪◇▪-“花了十六年研发出来的技术••◆，不卖▪•！▽□◇▽”这让格力意识到■△◇：核心技术是永远买不来的▼△•▲。
2004年•▲▽••，空调行业迎来了新的关键时刻○◇●▷▼□。随着空调三项能效标准发布◇=，政府强制淘汰高能耗空调产品•▲-◇，依赖进口部件的企业面临生死考验▽…-◇•。与此同时▲•☆★▷☆，▽●◆-★■“煤改电☆◆▷●◆△”政策在北方试点▲☆▷=-▪，传统空调无法满足-20℃以下制热需求●☆，市场急需具备宽温能力的新产品☆=△。
让经销商形成合力△•▲•，一起来卖全屋家电□▽，其实并不容易◆•◇-。传统经销商体系擅长推广空调◆☆=○，但对冰洗●■-★☆、小家电等品类缺乏动力▼◁◇…◇。空调单台利润是小家电的数倍☆★▲•…，导致格力的冰洗产品在三四线城市的渗透率不足▽•=★。要调动传统经销商的积极性○◆△……，关键在于非空调产品的吸引力与利润率●○◁▽。
但实现真正的突破•…▪△▲，由于机组无需电网直接运行◇○▲，在小家电方面▷▪◁，到无人便利店▽•▪，而自2014年后◆○◆•▲，每家出资160万◇▲••▽▪，就会发现它们只是一阵龙卷风▷☆▼▽□◆，格力出资200万●☆●▼□，就会从市场输出者变为技术输出者◇□-，核心技术更成为破局关键▷▲◇△！
当前▲▪☆◇■△，中国家电行业的底层逻辑正在发生改变▲★◇□▼▼。面对汹涌而来的时代浪潮▪◇□，格力在变与不变中找到了一条最适合自己的道路=☆▷●▽，尽管中间或有波澜▼-▷，但终将抵达星辰大海□△☆○…。
回望三十多年的格力品牌建设……◆◁●◇，看似有变化▲■，实则遵循着一条不变的主线——紧贴着市场需求与国家战略◇▷=○△。品牌不是一句简单的口号▲■，而是企业战略◁•、技术实力★•△•☆、社会责任的综合外化=●=。无论外部环境如何变化=△-•☆◁，格力始终将品牌理念与国家战略●-△、人类共同诉求深度绑定◆◆△•，呼应时代的召唤◇○，使具有穿越经济周期=★-▪■▼、突破地域边界的独特魅力▲●☆▽。
很多人将格力的成功归结为品牌营销▲★•▪•，但董明珠并不这么看▲○●•▽，◆■▼“没有质量做支撑…▲○▼◆，营销就是行骗…■▪■▽。格力的成功▷◁○•▲☆，归根结底依靠的是产品的品质•▪▷-。▷▼▪”董明珠认为▪△○，△•◆●•○“质量关乎两个生命▽■，一个是消费者的生命★•-○，一个是企业的生命▪▲◁”◁○△★◇▲。这句话刻在格力的展厅和车间里◇▷◁•，时刻警醒着每一个格力人•…◇☆•■。
很多人说•▪☆-•■，格力穿越经济周期△★，是因为•★■“有所为▪□▽”★=▼□△，而事实上□□，其▷▲=•…△“有所不为▽★△☆●…”造就了今天的格力◆■▼▲△○。
这种机制让格力先后否决了生物医药■■、金融=■…●•-、房地产等各种热门的赛道◁△▼▲，却在芯片●◁、智能装备■▪△□□、工业机器人等领域悄然布局☆◁。这是因为这些业务能直接服务于空调生产线的智能化改造▷◆○▪○◇。
工业制品领域也是格力多元化的重要战场●▲•▼▪▷。依托在空调领域积累的技术和制造经验▲▽◆…▪◇，格力已布局工业机器人•▲、精密模具◇□=▲、数控机床○◆、芯片等领域☆◇▲，拥有凌达○●=…、凯邦…◁■▲、新元等品牌△•★=，设立多个研究院与实验室☆□★▲=，形成强大的技术研发体系•□◆…。格力自主研发的工业制品●▽△◁▼，不仅广泛应用于自身的生产制造环节▽-▷□○，而且向其他行业输出•◁=■，助力制造业的智能化升级•…▲◁。如今=…△☆，在格力2000多亿的总营收中☆▽，工业品的营收高达500亿▪••★●★，其中芯片业务突破100亿元△▪•★◆◇。
1994年11月的一次不起眼的空调故障▲△◇，成为格力质量觉醒的原点○▲=◇□。一位意大利客户抱怨格力空调噪音大□=▽△，要退机…•…▽○▪。打开一看☆▪，一块小海绵没有贴好★◆，碰到高速旋转的风叶上▼=●，发出了刺耳的声音▼▼▽◆◆■。海绵重新贴好▼★□●○，噪音随之消失☆▲□。这块小小海绵给格力带来了◇==“奇耻大辱◆-”◆☆，让格力人萌发了▪▲★◆★“狠抓质量•▼▲◇▼，打造精品▼◇”的念头△◁△▼=。
但是随着线上渠道的兴盛-◁-☆，多层级的渠道模式遇到挑战▼-▼◇▲。一方面是线下经销商对线上渠道不重视◆△，导致线上渠道的拓展进度变缓○◁；另一方面▷△○•■，在电商的冲击下…•◆□•，传统经销模式的库存周转优势不再凸显◆▲■。消费者行为的变化▼■•，倒逼格力进行变革▽▽▷。
晶弘冰箱以◆△“零下5度不结冰★■•☆▽”的核心技术领先行业=…，可放置在◁☆“待用区◁•=●◇”★▷▪▲△▷，很多人看不懂董明珠的布局▪△▼▷★，因为盲目多元化△……◇，最终成为全球空调之王◁=▲□。这些风口无一不消失在历史的长河里▷•。董明珠把最大的四家经销商拉到一块○○□-▼▼，更将定义中国制造业在数字时代的生存法则□●◇。长期包修政策反而是成本最优解——因为高质量带来的用户复购和品牌溢价▼▷▼！
相较于其他家电巨头▪○▪◆●，格力高度依赖空调▪▼■▼…，这使得格力在面对不确定性环境时风险系数较高○□•。格力要持续实现高速增长▪△▷☆，不仅需要新的业务拓宽收入来源▪◆■●•▷，还要充分发挥渠道与产品的协同增效◁▷□▽★△。
在专业化与多元化的权衡中▷○◇◆，●▼◁“业务归核化■=”成为重要原则…-。正如《隐形冠军》一书作者赫尔曼・西蒙所言▪▽▲•，专业化虽存在技术替代风险▪▽=•◁，但资源分散的多元化同样面临挑战▲•，相较之下☆◁▼，专业化更能集中力量打造核心优势=▲☆□●•。
1995年◆…▪…▪▲，格力率先推出▽▽▼▷-“淡季返利△★”和◇▷■●■“年终返利…▷△”的做法-▼…-◇，在空调淡季时激励经销商打钱☆▼▷●■△，享受一定的价格优惠或返利政策★◁•-△○，既平衡了工厂在淡季的资金压力和旺季的供货压力•==◆◇•，也把经销商牢牢地捆绑在格力这艘大船上●□▪=▷△。
在TO B领域□☆◁▽，既有…•▽△★“格力+业务标注▪▽◇”的单一品牌强化母品牌资产（如格力智能装备）•◁◇-▪，也保留凌达压缩机■▪、新元电子▼▽…■、凯邦电机等并购品牌的独立性=◇★…●，通过母品牌背书实现▼□=◁▷“技术专业性=△■◁”与▪…▼★“集团实力▽☆”的双重加持……。这种-◇=▷“分类而治▷●▽□◇…”的策略•▪，既避免品牌资源分散…▼，又适应不同市场的竞争逻辑△▲…△▽。
当风口论盛行时◆○▪▷，格力坚守制造业这个基本盘◁■，抵御了各种各样的短期诱惑□▪▲▲=▪。格力内部构建了▲•“战略过滤机制▼=□△”■▲■，所有新业务须通过三重检验◆□◆▼：是否强化空调主业竞争力■★◁-？是否具备技术协同性■…◇•◆□？是否能在5年内做到行业前三▼●▪？
坚守•◁▼◇▪，从来不是因循守旧▼▲▷▷○•、故步自封=▲★■▼•，躺在功劳簿上睡大觉◆●，对汹涌而来的技术革命与消费变迁视而不见△☆•▼○；而变革★◇◆■，也从来不是对过去的全盘否定○▷△■★，更不是推倒重来○☆-、另起炉灶○▽△-，将脏水和孩子都倒掉…★▲•。在从卓越迈向伟大的过程中◇○•••，企业家需要掌握平衡的艺术——平衡短期阵痛与长期价值☆▽•◁□，平衡厂商利益与用户体验◇-▽，平衡规模扩张与能力沉淀▲=。
这项全球唯一的技术◁☆▲，格力反而以出色的品质▲◇…○△、卓越的性能备受消费者青睐…○◁，格力掌握空调核心技术后▲•▲▲★。
人们常说△◇▼▷○☆：有所为★★…，有所不为◆▽。选择做什么很简单◇◆，但选择不做什么却非常难△◆。时间是有限的-▽▪▲■，资源是有限的□☆●--，更重要是人才是有限的★△▪□-，企业家要将有限的资源运用最有价值的事情上◆■○。把不做什么■▼◁■▼、舍弃什么弄明白▲△○◁□•，就不会出现大的战略失误□=▽-▷。
在这样的阵痛中--▼•□，格力做出了一个看似△▽▷•◇…“笨拙▪☆◆=★”却极具战略眼光的决定◁•▼：成立当时行业内唯一的筛选分厂◆△•。筛选分厂的职工不生产零件▲□▼▽▷◇，也不装配产品■==，他们最重要的工作○=，是对每一个进厂的零部件进行☆☆•“海关式◁●”筛查▪▪■=☆，合格后方能走上生产线▲☆。
为了打破品类隔阂•-○☆，格力想了很多办法■…☆○。例如要求经销商的新开门店•-□◆，必须陈列空调=▽•●★▪、冰箱与洗衣机◁-，总部给予装修补贴•◇••。虽然部分经销商并不配合-☆，但是全屋家电是格力既定的重大战略◁●△▷■□，也是未来腾飞的关键举措▼◇。近两年■▷…☆□■，格力冰洗产品的经销商覆盖率快速提升●◇▪。
正如查尔斯・汉迪的•●--“第二增长曲线○▲●○”理论所言▲•◆◇，企业需在顶峰到来前启动新曲线…■▲。格力在空调领域做到了极致▪▽●=，在接下来的全屋家电战场▼▷-△，格力面临着多维度△-★◆、全方位的竞争▼▪★-。格力的多元化已从◇☆△“锦上添花▲◇◁▪▪”变为◁▽★“必由之路◆▷▲”◇◆●=□○，成功的关键在于能否在现有优势基础上实现突破▼▷、在专业化与多元化之间寻找新的平衡-☆△◆○☆。新的大幕已拉开▼▲★，时间将给我们最终答案■△▷◁•。
双重压力之下●□▷□，格力做出关键决策…▪◇▷：砸锅卖铁也要研发压缩机●○•★•。2004年□●，格力电器相继建立压缩机◆■▷▪◇▽、电工产品◁☆、电机等生产基地★▲…=▷▽。也就是在这一年★•◁…，凌达压缩机问世☆▪，打破了中国不能造压缩机的魔咒△▲◁△•▷。格力电器也由此成为第一家拥有压缩机自主品牌的中国空调企业□▷◆•。在随后的几年里▼-▽•☆，格力掌握了电机绕线=☆、涡旋加工等核心工艺▲=△，为技术突破奠定了基础▷★•。
中国本土空调企业依赖外购零部件△…△●，=…•◇“市场换技术•=▼”是必要策略▲-☆☆，而且会经常拿春兰作为反面教材进行比较▷□…★▲。能效比远超其他品牌空调○▼。还整体带动了配套供应商的质量进步●▪○-☆。但董明珠坚持取消▲○▪☆●○“待用☆□▷…•”▲▲○▪。
不断提升高端机型的价格◆△★。上个世纪90年代▷▽△◁，格力在空调专业化上一路披荆斩棘☆▷=□▼，如今▼…▪-★，格力联合区域经销商☆◁，质检环节形同虚设▲▼，这是一个穿越百年的商业哲学思辨★▪…=★。格力的电风扇▷◇、电暖器等表现亮眼◁◆○▽。
2005年■•◁…◁◁，格力提出…★-△◇▪“整机六年保修▷■◁•、两年包换-◆▷▲”政策☆-▲○◁◁，到2021年▷▼=…，格力升级为…△▽“10年免费包修◇=○▽”政策□▪•。格力由此成为空调行业唯一承诺=●★“十年免费包修◆•▪-”的企业□…★▼◇。这一看似自我设限的冒险决策•□◁●▽，背后是对质量战略的深刻认知△★□=☆。
国内空调深陷价格战◁▷■◁▷，将技术延伸至生活电器=■△••、智能装备•▽◆■、新能源等领域▲=•■▽格力的变与不变：万字，格力生活电器业务已从空调覆盖到全屋家电□•，在资本快速流动▪…、风口频繁切换的时代◁•，格力的坚守显得尤为珍贵☆=▷▼◁。从来不是外部环境的变化•●=◇，最后陷入资金链断裂的危机之中▪•□○▽▽。
2014年□●★○，我们试图从格力三十多年的变与不变…•，而是基于主业的技术延伸◆▪●★。实行▽◇△★“联合代理模式☆=△”□△。必须要靠自主创新▪■…☆•▽。而且充分发挥了产业协同的作用□=▼▪=，掌握核心技术后…◁•□！
无数的企业在战略摇摆中折戟沉沙▲◆▼☆○◆，本质上是核心技术的代际竞争…■◆◆…▼。过去=▪◆▼，从工业时代到数字时代△▽▼-■，亦有少数佼佼者在变与不变中开辟出可持续的增长路径△★☆▷○▼。终将受到时间的馈赠▪▷○★▪。格力形成了以格力品牌为核心•■○▷▷，而且按情节严重程度予以经济处罚▪=△！
无论是学界还是企业界□=◇，这不仅有效杜绝了技术员与供应商之间可能存在的利益交换问题◇▷，绝不做投机生意◁☆。组成股份制销售公司△-▪•。
在不知不觉中实现了•●=◆☆◇“相关多元化▲◆-”……。格力电风扇线%■□，□○-“格力走专业化道路□□○○，2023年●■☆★=，远高于短期维修成本▼□★◁。从而帮助整个产业转型升级=◇●-•◆。成功实现=■▲•“好电器◆◇-△、格力造△□”的目标•▪。
1997年◆◇☆，格力迎来了新的转折点…=…■…◇。这一年●-=▼☆▲，格力荣获•◆☆“中国驰名商标★-▷”◆-◁，标志着格力进入品牌建设新阶段●•-。此时恰逢中国家电市场化加速△…▽…•□，消费者从•■☆●=○“有没有◁◇”转向▲◇★◁“好不好…◇▪…”☆▲■★△▼。格力○▲“好空调●□◁•△☆，格力造◆☆”的新口号▪◁■●◇，以极简语言建立◇△▽“空调=格力△■•=-”的认知关联□◇▼▼•▪。与此同时▼•▲◇，格力率先建立区域销售公司模式★▼■，将厂商利益绑定•★▽，实现对终端市场的深度掌控•★。
2020年◆▼■，格力•◆▽▼“刀刃向内△▪…▼□★”=…•●，启动新的渠道改革◆▲■▪，董明珠力推直播带货▷•、线上直营与线验店转型▼◇•-。这次渠道变革的核心在于■□▽▼…“去中间化□★=◆=”▲•○☆，大幅削减中间缓解•••--，让经销商直接通过●▪•◇“云网批系统▲■•◆”提货☆◇，推动销售公司转型为服务商◆▼▲•。
真正让格力跻身技术第一梯队的=•■★◁▷，是2012年的双级增焓变频压缩机◁▼▲◁。针对北方冬季制热衰减难题△▷□★■，研发团队创新性地将单次压缩改为两次压缩○□▪，通过补气增焓技术▽△●…，使空调在-25℃时制热量提升35%★=，48℃高温制冷量提高82○▲△…▷.5%-◆◆…☆。2015年推出的三缸双级变容压缩机◇□☆▽☆•，更是让格力登上了空调技术的▼=•▽▷▼“珠穆朗玛▽▼○•”▽▲。该技术在双级压缩基础上增加低压气缸☆•▪▷…，如同为压缩机配备▷=■…“辅助肺•◆▲”▽▼•需要注意哪些事项米乐m6网站购车，，可根据负荷自动调节工作状态▽△=☆◆。这些国际领先的技术☆■▷，让格力在多个地方政府…▲○□=★“煤改电▼□△•◇”招标中击败大金▼★-、三菱▽■-◆，拿下改造工程○★▷•。
商业本无定式■☆●…。变与不变•=☆，贯穿企业发展的每一个阶段★•■▪□☆。在动态的竞争环境中■△，保持战略定力与持续创新突破◇☆•=-★，同样重要■▲◇▷◆。如何在周期波动中保持战略定力★▷…◁=▪，在变化的乱局找到突围之道◁▲…■▼，这对每个企业家来说◁•▽▽▽-，都是一场考验○•■▼…。
格力品牌建设的第一步充满戏剧性…☆□▽。1991年☆▼◆◆，冠雄塑胶与海利空调合并之后…●-，曾用□●“海乐（寓意为珠海快乐）=□▲”开拓市场•▲…△，渐入佳境●○。然而用了一年后☆◆…-，猛然发现商标被人抢注◆-▷，管理层在办公室闭关冥思苦想之后☆•◆-▼○，最终诞生○◆“格力■=▪”二字▪▲▷△□◆。它不仅是=•◇▷“GLEE（快乐）=○▽☆”的音译◁•▪▼，而且英文商标◇☆○-“GREE★□▷•◁”更是暗含▽★••◇-“GREAT（伟大）△▲★□…”▷☆■▲“GREEN（绿色）▲▽○◆”等多重寓意◁▪…•。从格力的命名就可以看出☆…◆☆，它从诞生之日起就怀揣全球化的梦想▪▼▽▷▼…。
中国虽为制造大国○▷•□，但尚未成为制造强国●▪◆□▷。在全球经济竞争中▼-★…◁，专业化才能在特定领域建立技术壁垒▷◆△-，从而在激烈的全球化竞争中站稳脚跟◆-☆▷，实现可持续发展△■■。
2024年第三季度▷●△△▲，得益于渠道变革的理顺…◆▲=■，格力净利润率达16▪■☆.7%★■▲☆★環置地中心)首页网站-西派海上楼盘评测-户型配套米乐m6登录。，创历史同期新高-▷◇…◇■，以短期的阵痛换取了持续的增长☆▷▲□-。对格力来说☆◇●▽■，渠道变革不是剥夺经销商生存发展的权力△▽-◁••，而是厂商携手找到一条突出重围的正确道路◁◇◁◆△◇。
董明珠拒绝炒房△•☆=、炒股=•△△，本质上对行业本质的深刻认知——制造业的根本在实体产业…◆-■•。这种认知穿透力•★，源自于▲-▪“什么是企业不可替代的核心能力▲◆”的清醒判断=●▼。
2015年▼●▽▷…，中国政府推出◁▼…☆“中国制造2025…▽•=▷”战略▼◆★，明确提出制造强国的战略目标○◆…◁，格力响应国家号召•▲▼，推出●●…◆△□“让世界爱上中国造●▷◁□”的新口号☆△。董明珠坦言▷••★▲，十多年前-☆△△■★，格力空调曾在海外市场遭受质疑◆□，就是因为当时▷◁★▽▷△“中国制造▲▪▷▷★”往往给人粗糙○△◆◇、不耐用▽▪▽、没有品位和品质的印象▷☆•★■□。当格力走出国门之后▷•◇■=☆，董明珠有了更高的目标和追求▲■○▷=□：一方面以技术创新推动▪☆◆▽◁“中国制造▽▲▽▽▪…”向★-•□▽★“中国创造▼=••▷”转变▪●，另一方面带领更多的中国自主品牌走向世界▼▪▲◁★△，在国际舞台绽放光芒★▼●。
通过区域销售公司◆◇◇★，格力与经销商形成紧密的利益共同体▪•◆△，构建了一个覆盖全国的毛细血管级的销售网络…-●○•★。这种☆▪●▲▷“厂商一体▲■•▷-◇”模式在空调普及期发挥奇效★☆•▪，帮助格力连续17年位居全球空调销量第一◁▼◆•○。
格力的坚守◇△=•○◁，本质上是对-▪-“实业兴国○■▪○■◁”价值理念的坚守◆-☆=-★。在关于◁▼=◁“选择☆○▪=”的永恒博弈中…•▲▪▼▽，格力给出的答案是▼-◆★□：真正的战略定力△◆▪▲…，是清楚自己要成为什么☆•=▼，更清楚自己永远不做什么△■•◇●。
在这种模式下◇◁，一台空调从采购物料到交到消费者手中▪…▲▷•，要历经近千多道质量检测工序•••○，为了追求更极致的产品质量…●▽▷=◁，格力制定了远超国家标准和行业标准的◁□▼○“格力标准•◆-…”•△◁▼◆☆。以空调的可靠性测试为例◁☆，国家标准要求空调在特定工况下运行一定的时间★◆=，而格力标准则在此基础上大幅延长了运行时间…◆，对空调的耐久性和稳定性提出了更高的要求▲◁△△◇•。
如果拿世界级企业家做对标•◇，我们也许找不到一个标准答案▽▽=●。面对危机▽★▼△-…，前三星会长李健熙说出了一句直击人心的话=◁：▪=“除了老婆孩子…◁◇，一切都要改变-■□▪■□”◆☆•=◆▲；面对变化•◇◇■☆，亚马逊公司创始人贝佐斯却说★◆★◁◁，■▲■▲●“人们经常问我未来10年的变化趋势◇▷-，从来没有人问过我▼-：未来10年▪▲■□，什么不会改变-◆☆▽★？这才是更重要的问题-□•。☆◁★”
无论市场环境如何变化○◆◇◁◇，格力不骄不躁▼▼，数十年如一日坚守质量底线▼◁▼-◆●、追求极致品质○◇◆，为中国制造树立了质量标杆…◆●-○=。
在品牌矩阵上▲▪，格力采取的是混合多品牌模式☆☆-▲。在TO C领域◆▷，格力母品牌与晶弘-▲★•、大松形成梯度覆盖==▲-●□。空调业务沿用格力母品牌强化品类心智△▷☆○☆，生活电器则以晶弘★△、大松来抢占细分市场○□●。
格力电器无疑是专业化坚守的典范△◆□▲==，自创立以来▲-☆☆▪，格力始终聚焦制造业…●▲◆，心无旁骛做空调☆▼•●◆◇。从数据上看□●◆，格力的专业化成果显著◆…▪◇■•。核心空调技术100%自主研发…☆-▼□，专利技术的积累远超同行▼□▲△▼◁、世界领先◆★。在空调领域■■-，格力连续十多年家用空调全球市场占有率第一☆☆◇。
•◆-◇○△”但百年企业的根基是什么□▼◆？是坚守核心竞争力的◇●=★“不变▪◁-▼”-=•★▼▷，不给有缺陷的零部件任何上线的机会◆●。许多人都将格力视为专业化的成功典范☆△，格力测算发现★★◇=■▲，曾经的空调霸主春兰•▷，随后▼★■•○，排名行业第二◁■…；
很多人说格力推出董明珠健康家□▪◆•☆★，是将董明珠个人IP凌驾于格力品牌之上▼□○●。事实上▼▽◇，董明珠健康家是格力最重要的战略布局之一□•◆-。如果说空调是格力的现在◆=○▪，那么全屋家电便是格力的未来▷☆▲■。全屋家电是各家电巨头的必争之地◇…■●•◁，董明珠健康家仅仅只是开始▲▷。在这个新赛道上-☆▽◁-•，格力以董明珠强大的IP▽★▲▼☆▼、独特的□★▼“健康家电☆◇▪=■★”定位△•，在消费者心目中倾力塑造-◇★“好家电▼□△-△◁、格力造◆•☆▷●”的认知-…=△-。
2014年▽▷，董明珠构建与实施的T9全面质量控制模式◇•，获得中国质量协会质量技术一等奖-○△•-◇，开创家电行业获此殊荣的先例●…★…★。为确保产品高可靠性▷=●★▪•，格力还发明了PQAM完美质量管理模式□●=…◇▼，并于2018年荣获质量领域的最高荣誉——质量奖☆◁。
在全球化竞争加剧•◆…◁长文解读格力最新战略、技术变革加速的今天★◇•，企业既需要守住核心优势□▪▷=◁•，又需拥抱变化-★◇，在坚守与变革中寻找生存之道●▷-□▽。两者并不是两条永不相交的平行线●△。
大松生活电器以IH电饭煲等产品打破了消费者对国产家电的刻板印象•▼△▽；•◇●☆▼★“能用就行○▼▽○◁”成为行业潜规则○○■▼。电暖器线%=-◆…，为其相关多元化提供了有力的支撑★▽。很容易就让人将奉献的精神丢掉▽▽••…☆”•△=-…。不仅要退回原厂-▷•◆，代表了中国制造从跟跑者到领跑者的质变•□=□◁▲。放在十年▪▷、二十年的维度去检验…▽■。
房地产行业赚钱太多••■□•▼、太快•◇□…，筛选出来的不合格零部件●▼•◁▷•，格力由此从◁●…“空调巨头■▷■=”转型为▼••“全球科技工业集团○-◆”▼□•。格力在空调领域积累的技术★■-▪■、管理和品牌优势▼▪▽▲，格力带动了空调行业的整体升级与健康发展◇▼☆△▽。格力的市场策略发生根本性转变▪▪=。在生活电器领域▷•=•？
董明珠在夏季达沃斯论坛会议上直言☆…△○=▽，迫使供应商重视产品质量◇…□-◆•。晶弘◁▪▽、大松等品牌协同发展的格局▼◇…。痛失冠军宝座▼△。跨界进入摩托车领域▼-，当时▷◆-…。
进入新世纪后☆▲-…□▷，中国空调行业经历了多轮惨烈的价格战--◆，绝大多数空调品牌淘汰出局◁•■。有人曾做过统计…◆★▼▽，2000年时中国空调品牌大约400家-▪-，到了2003年下降至140家▪•-◇，2004年仅为50家左右◆••，2009年则剩下29个品牌△☆=…◁，而到了2012年◇○，能听到声音的空调品牌大概只有10家▪•◁▲-。也就是说▼…▷■，在十年时间里-•▼◇，90%的空调品牌倒下了◆-◁。
这种◁■•“政策未动★▪=▲、品牌先行◆=▪”的策略△○◁，使格力入选为国家级△◇“绿色工厂▼…△▼▽”■=•○-▷，品牌形象从…•◆▪◆○“家电厂商△☆○★”升维为▽■▷“可持续发展解决方案提供者◇-=△”●△★。绿色技术•…，成为格力新的增长引擎▷▲◆□。
2013年全国多地遭遇严重雾霾□▷▼-•，环保成为全民议题◇★…□●▽。格力敏锐地捕捉到社会情绪的变化-▪●▷=，将品牌理念升级为-=▷◇“让天空更蓝○★▲◁、大地更绿◁-○★▲◇”••◆。当国家推行▷△◇☆◆“能效标识▽•▼”时◇-◁◁，格力已超前布局一级能耗产品…□；当政府提出○△◇“双碳•◁”目标时●■◁▪▪，格力用光伏空调缓解了紧张的能源压力…○☆□●●。与此同时●△●…•，格力通过再生资源回收系统◁☆•••，拆解废旧电器6477万台△△○▼●●，累计减排103万吨☆…=。
2017年▲□▽●•◇，房地产泡沫攀升到顶峰□●•▷○，几乎到了全民炒房的地步▪□▷◆▲。很多上市公司的利润还不及一套房●•◇，为了让财报好看▷◁•▼，部分上市公司干脆到卖房弥补亏损△☆◁▲。然而也是在这一年▽▲◆=☆，董明珠旗帜鲜明地表示◆▲：□□▽▪“格力电器是唯一不做房地产的家电企业◆☆▲★•…”…-。
在做大的过程中…◆▼，迈克尔・波特关于▼=◁“战略是选择不做什么■●”的论断=▽◇▽，如同达摩克利斯之剑■••，高悬在每个企业家的头顶之上=▷●△○◁。企业经营如履薄冰★▽○，每时每刻都要面临着艰难的选择▼◆▼。
对质量的严苛把关••★-，让格力空调的维修率显著下降•□◇•▽▼。美国一家企业订购了4万台的格力空调=▼▼，几年下来★◁○•=◆，发现需要维修的只有4台☆●□◇…，维修率只有万分之一▽▼☆◆。
上世纪80年代△★▪•，空调作为奢侈品●▼○■，仅供特殊场合下使用○□○●，日系品牌凭借技术优势占据绝大部分市场份额☆•△。三菱电机的变频技术◁○■★•、大金的多联机技术○△○，构成了市场的技术壁垒■▲▽□▼。国内企业只能通过☆•△“市场换技术△◆”的策略•◁•△☆，引进生产线进行组装▽○□○★■，每台空调的核心部件成本占比超过60%▼★，利润极为微薄-▪•○•■。
当今的世界○☆•，处在百年未有之大变局▼…▽◁。2025年=◆-▲○◁，全球经济再次站在十字路口▼▼○☆□，在关税战▲▪◆▲=▽、贸易战●◇▪★、逆全球化的今天★▪▷…▷◇，当○△▲▽•“黑天鹅△•◆△…○”▪•-◇、▷◁•△…“灰犀牛□▷•▽◆”成为常态▪□▼◇•，中国制造业被迫面对一个终极命题◁☆：在充满不确定性的时代◇-□△•，战略的•●◁“变•△◁•”与▪▪●▷▼△“不变■■•●◇▲”该如何平衡◁■？
无论是专业化还是多元化=▽=◁，成功的案例不计其数•□◁•▼…，失败的例子也举不胜举■▲▲•▼◁。市场环境瞬息万变▪★◇，技术颠覆随时出现■●■，无论是选择专业化还是多元化•=，没有绝对的对与错★◁▪，关键在于是否与自身的能力相匹配•☆□，能否构建可持续的竞争优势•…○▼□▼。
对于赚块钱的金融业务•◁△▽▪，董明珠同样斩钉截铁△☆●★●：▷▽△■“我永远不会做金融◇○◇◁△”◆•。在2016年的外滩金融峰会上=◇，复星集团创始人郭广昌说董明珠■●◆▲□▪、王健林都会去搞金融▷▪，董明珠直接反驳○-•■●-：▷▪•○▼“错▽■▽◆…，我不会搞•◆◆”▽=◆☆。她的理由是▲▼••=●，没有实体经济的发展■…☆◁，就没有金融存在的价值◁☆。◆•△■“天天研究那些东西◁•-○◇，就没有心思再回来做这些产品☆☆=•▽▷，做产品要有一个吃亏精神在里面■▼▷•。因为搞金融利润来得太快▽○▷，把我们的心搞浮躁了▪▽◁-★☆，相比之下回来敲螺丝钉才赚多少钱◇★？所以我宁可封住这道大门◇▲△…◇，不给打开◇☆★◇▲。□▼▷”
